Administração Afetiva

Neste momento de crise econômica e revisão de parâmetros, cada vez mais pessoas fazem a seguinte pergunta: “Para que servem as empresas?”. A resposta que encontram é surpreendente

A Patagonia, empresa americana que produz equipamentos para atividades ao ar livre, virou notícia recentemente por abrigar em seu site um serviço gratuito que facilita a venda de segunda mão de produtos com sua marca. É isso mesmo. A empresa está incentivando as pessoas a comprar produtos de segunda mão de outras pessoas, em vez de comprar roupas novas da marca. Seu presidente e fundador, Yvon Chouinard, diz que não pretende fazer dinheiro com a iniciativa, quer apenas que as pessoas reutilizem roupas em bom estado, em vez de comprar novas. É um jeito de ajudar o ambiente, diz ele.

Se você é daqueles que não engoliram a explicação, talvez esta frase bem temperada, extraída de um dos livros mais influentes da atualidade sobre administração de empresas, ajude: “A fim de melhor se habilitar para fazer negócios no século 21, os executivos das empresas, especialmente daquelas líderes em sua categoria, fariam bem em se colocar a pergunta existencial básica: ‘Para que estamos aqui?’.”

Há pouco mais de cinco anos, essa pergunta nem sequer era formulada, porque a resposta havia sido dada décadas antes, de forma clara e cristalina, por ninguém menos que Milton Friedman, economista vencedor do prêmio Nobel. “Existe uma e apenas uma única responsabilidade social das empresas: utilizar seus recursos e engajar-se em atividades que visem a aumentar seus lucros, contanto que se obedeçam as regras do jogo”, disse ele, em artigo famoso publicado nos anos 70.

A questão voltou à baila porque, obviamente, há uma resposta nova na praça: “As empresas de todo tipo e tamanho devem conscientemente moldar suas culturas em torno da ideia de que estão aqui para ajudar os outros a viver suas vidas com um maior nível de satisfação, para espalhar a alegria e o bem-estar, para elevar e educar, para auxiliar seus empregados e clientes a realizar seu potencial”, dizem os autores do livro citado anteriormente, Os segredos das empresas mais queridas”, que no Brasil já influenciou empresários do porte de Abílio Diniz, do Pão de Açúcar.

Ajudar? Bem-estar? Alegria? Educar? Empresa querida? Antes que você acenda um incenso ou esconjure os três autores da frase acima, é bom que saiba que eles não são hippies sonhadores saídos de um ashram vestindo túnicas e carregando um olhar beatífico que não se desvia do horizonte. David B. Wolfe, Rajendra S. Sisodia e Jagdish N. Sheth são professores de administração e marketing de algumas das mais influentes universidades americanas, com longa experiência auxiliando algumas das maiores empresas e colaboradores de algumas das mais respeitadas publicações sobre negócios, como a Harvard business review. O livro, aliás, foi publicado pela editora da Universidade de Wharton. Acho que já deu para entender que o papo é sério.

A tese central dos autores é a de que o futuro pertence às empresas que se preocuparem igualmente com os interesses de todas as pessoas com quem se relacionam. Ou seja, as necessidades do dono, ou do acionista, devem merecer a mesma consideração, respeito e atenção que as do consumidor ou do empregado. Até o governo merece seu quinhão de crédito: “As empresas mais queridas reconhecem que os governos, em todas as suas instâncias, têm objetivos legítimos e importantes que precisam ser satisfeitos para que a sociedade opere sem problemas”. Seus executivos, continua o livro, procuram honrar não apenas a letra da lei, mas o espírito dela. Ou seja, em vez de utilizar todos os meios para encontrar brechas e interpretações que permitam fazer o que ninguém quer que façam, as empresas queridas tentam entender o que quis dizer o legislador e seguem essa ideia, mesmo que ela imponha limites à sua atuação.

Em um momento em que até nos Estados Unidos, nave-mãe da livre iniciativa e da economia de mercado, as empresas estão sendo enxovalhadas por falta de compromisso com a sociedade, as frases acima podem soar como piada, e de mau gosto.

Mas a verdade é que as relações com as pessoas estão mesmo ganhando um papel central nas preocupações das empresas. Pelo menos daquelas que se deram ao trabalho de perscrutar o futuro e perceberam que novos tempos vêm aí. Uma das justificativas para isso, segundo os autores, é moral. “Os executivos das empresas mais queridas são movidos por aquilo que acreditam ser correto.” Mas mesmo quem ainda não se iluminou tem uma boa razão para ouvir o que os autores têm a dizer: no frigir dos ovos, as empresas mais queridas deram um retorno financeiro muito maior.

Antes de detalhar essa vantagem, vale a pena entender o que eles consideram uma empresa mais querida. Para fazer esse corte, os autores começaram perguntando a milhares de pessoas em todo o mundo: “Que empresa você ama?”. Saíram dessa etapa com uma lista de centenas de companhias. Em seguida, examinaram mais a fundo como elas tratavam os principais grupos com quem se relacionavam: acionistas, trabalhadores, fornecedores, consumidores e a sociedade em geral. Chegaram até a entrevistar pessoalmente gerentes e consumidores das 60 finalistas. A última triagem revelou as 28 campeãs – entre elas, Amazon, BMW, Commerce Bank, eBay, Google, Harley-Davidson, Honda, Johnson & Johnson, New Balance, Timberland, Toyota e Whole Foods.

Ao compará-las, os autores descobriram que elas têm diversos pontos em comum. Mas a maior surpresa veio do exame de seu desempenho econômico nos dez anos anteriores: as mais amadas pagaram a quem investiu nelas oito vezes mais que o conjunto das 500 maiores empresas. As queridinhas deram de lavada mesmo quando comparadas com outros grupos de empresas selecionados pelos critérios tradicionais de boa gestão e bom desempenho.

Em busca do equilíbrio

Mas o que fazem as empresas mais queridas? Em linhas gerais, elas cuidam para equilibrar os interesses de todos os (desculpe o palavrão) “stakeholders”, o nome que se dá a qualquer pessoa que se relaciona direta ou indiretamente com uma organização. Se a empresa incomodou ou agradou alguém, mesmo que um pouquinho, esse alguém é um “stakeholder”. Em geral, as empresas dividem esse pessoal em grupos, dependendo do relacionamento: consumidores, acionistas, fornecedores, governo, sindicatos, empregados, imprensa, ONGs, vizinhos dos escritórios etc. Dá para imaginar que, no modelo tradicional de negócios, alguns grupos devem ter mais facilidade do que outros para, por exemplo, marcar uma entrevista com o presidente. As empresas mais queridas equilibram essa balança, e é isso que as diferencia. A edição brasileira do livro traz o exemplo da Semco, representante da indústria pesada. Lá, nenhuma reunião é obrigatória. E, se o funcionário entrou em uma reunião chata, tem licença para sair. Os níveis de salários foram decididos pelos funcionários, que ainda avaliam os chefes, segundo o livro. As medidas decuplicaram o faturamento da empresa.

A nova era que começa a pautar as empresas, dizem os autores, é guiada por diversas mudanças na realidade. Uma delas é o envelhecimento da população, que em muitos países começa a atingir aquela idade em que o “ser” começa a ganhar mais importância em relação ao “ter”. A outra é a ascensão das mídias sociais (sempre elas), que deram muito mais poder a qualquer um dos stakeholders (olha eles aí de novo). Se antes apenas um grande acionista ou um sindicato conseguia atingir as mentes e os corações envidraçados dos quartéis-generais das corporações, hoje qualquer adolescente com uma câmera na mão e acesso à web consegue audiência global, se sua mensagem for relevante.

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Administração afetiva
O que fazem algumas das empresas mais queridas

Os tubarões ganham menos: em 2005, Jim Sinegal, cofundador da rede de supermercados Costco, ganhava em média R$ 45 mil por mês. Se trabalhasse bem, tinha um bônus anual de R$ 340 mil. Outras empresas de mesmo porte pagaram naquele ano R$ 20 milhões, em média, aos presidentes.

Os peixes pequenos ganham mais: na Trader Joe’s, rede de mercearias, um gerente em treinamento recebe cerca de R$ 6 mil por mês, valor bem acima do que pagam outras empresas de mesmo porte, para cargos com a mesma responsabilidade.

Todo mundo tem voz: diante de um problema difícil, qualquer empregado da Honda pode convocar uma reunião em que não há chefes. Todo mundo pode dar a opinião que quiser, sem medo de discordar dos manda-chuvas.

Os empregados ficam mais tempo: a rotatividade de empregados na Southwest Airlines é a metade da encontrada em outras das companhias aéreas americanas. Na crise pós-atentados de 11 de setembro de 2001, ninguém ali foi demitido.

Autonomia aos empregados: quando uma cliente apareceu desesperada porque seu forno era pequeno demais para assar o peru que comprara, um empregado da Wegmans Food Markets assou o bicho na loja e mandou entregar na casa da moça.

Fornecedores são bem cuidados: quando a Honda escolhe uma fornecedora, a empresa põe em ação um programa que a ajuda a melhorar sua qualidade e a tornar-se mais rentável.

São mais realistas que o rei: se um país em que opera restringe algum produto químico utilizado na fabricação de móveis, a fabricante sueca Ikea estende a restrição a todas as suas operações no mundo, por entender que todos os clientes merecem o mesmo nível de segurança.

Dão mais retorno financeiro: as empresas abertas mais queridas deram 1.026% de lucro entre 1996 e 2006, contra 122% das 500 maiores empresas da lista da Standard & Poor.

 Texto por Rodrigo Vergara. Fotos: Chris Jordan Extraído da Revista Trip

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